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标籤大王拚生态系,为何挑面膜做?

标籤大王拚生态系,为何挑面膜做?

一间营收百亿、长年为苹果 iPhone 手机印製标籤的大中华区标籤龙头,居然开始卖面膜!带着这样的好奇,《商业週刊》记者走进隐身于南港远东智慧科学园区的正美企业(CymMetrik),电梯门一开,两种装潢与气氛迥异的办公区风格,呈现眼前。

9 楼,是正美总部,整齐划一的隔板与方正桌椅,标準传统产业办公室的配置;然而到了 7 楼,从木板墙上的「Cymking Space」到开放式会议空间,处处充满着浓浓新创味。两种空间,恰好呼应标籤大王的下一个重点策略──投资新创公司,建立自有生态系。

2015 年,《商业周刊》曾报导正美从水果标籤起家,一路成为苹果、鸿海、联合利华等大厂合作伙伴的故事。这间极其低调的家族企业创立于 1969 年,中国印刷业形容为「潜水中的大鳄」。董事长蔡国辉曾自述,正美的核心能耐在于「专注」:做茶包标籤,就要精通食安规範;做电脑触控板印刷,就大举投资光学与力学技术,光台北地区就有 70 几个研发人员,平均一年即产生 5 万种新料号。

连成员都不信产品能成……
「面膜通电」空转 5 个月

近 50 年来,这间公司专心将一张 1 毛钱的标籤生意深化,做到一张可达 1 美元。为何如今开始卖起看似毫无关联的面膜?

「我们做的是『微电面膜』!」正美旗下子公司、拓金造物总经理林璟宇说。他解释,这是将电池的正极与负极转换成油墨配方,印刷在面膜布材上,加入精华液后即可产生微小电流,让皮肤更易吸收,而「印刷」正是正美的核心。

换句话说,这些新创子公司被赋予的主要任务,就是为经年累月开发却未派上用场、只能封存在保险箱内的技术,找到新的应用与市场。

「包括拓金,我们这类『看似跟本业无关』的新创在台湾已有 3 间,海外也有,未来还会越来越多!」环顾宽敞的 Cymking Space,正美执行长魏任杰笑道。

有趣的是,拓金创立缘起并非来自正美内部点子,而是与奇想创造董事长谢荣雅碰撞出来的。

由于经常跨界与鸿海、忠泰等不同产业合作,6 年前,谢荣雅即注意到「水电子」商机,再加上台湾面膜蓬勃发展,却始终没有类似产品出现:「我认为这可以打到市场痛点!我前后至少向 20 家企业提议,直到 2016 年遇到正美,Kevin(蔡国辉英文名)说他们有相关技术,可以一起试试看,」他回忆。

2018 年初,正美与谢荣雅合资成立拓金,前者持股九成,找来曾任中国探针大中华区总经理的林璟宇带领团队。既有技术、有点子又有团队,理论上应是水到渠成?「完全不是!我们大约有 5 个月的时间都在空转,」林璟宇坦言。

首先,该拿什幺技术套用到美妆产品,就是问题。紧贴着皮肤的面膜,正负极粉末该用哪种胶水印刷?哪种精华液能让导电效果最好?所有人都没经验,只能不断试错,从头练功。

紧接着,市场定位也陷入僵局。由于材料特殊,微电面膜成本较竞品高出约 3 倍,原本想单纯做技术输出的盘算自然也打消了。拜访超过 20 家厂商后,林璟宇最终决定以自有品牌上市。

「其实这些都还好,最困难的是凝聚团队,成员自己都不相信这个产品能成,」他分析,包括自己在内,这个团队一来全都是新聘,缺乏共事经验;二来都不是面膜的爱用者,再加上几乎全是工程师背景,只信服数据与实验成果,大家每天进公司就是不断讨论、实验与推翻,「当时,连文案写『肌肤含水量提升 20%』的数字都可以吵!製造业式的新创,大概就是这样吧,」他回忆。

一场博览会破闷局
量产后 20 天完销,还卖进赌城

转机,是 2018 年 5 月的中国美容博览会。在这场逾 48 万人次参与的美容界规模最大展会中,他带着所有成员,逛遍 17 个展馆,发现竟只有 5 家做微电面膜,且包括雅诗兰黛等大品牌产品,清一色都靠着外接电线、电池才能发电。

这等于为全体注下一支强心针:「我们的产品不输人,先量产出来再说!」8 月底,首批 1,500 片面膜终于问世,儘管比开架式或电商品牌面膜贵上 3 倍,仍在 20 天内销售完毕,如今已卖进美国拉斯维加斯零售通路。

谢荣雅分析,拓金发展至今的路径可分为 3 个阶段,设计端找出问题与机会、製造端投入技术,最后是成功量产并投入市场,「大企业发展新创,大概 90% 在第一阶段就会死!更别说之后每个阶段,又会比上个更难。」

这条路显然不好走,以正美的实力和财力,其实可以循更容易的路径做创新。

归纳大企业发展新创,有几个常见路径。比如善用原有资源,拉出去做新品牌,如合隆毛厂自创羽绒被品牌「合隆羽藏」,从代工跨入消费市场;或内部创业,老闆指派得力主管出去另开合资公司,持股与利润分配由双方协议,最经典的当属小米;又或者切割本业某一块特殊技术出去,交给新创团队发展,做完再拿回来卖给母公司客户,例如鸿海。这 3 条路都相对单纯,正美难道没想过吗?

「不要子公司像正美」
3 原则独立操作新创事业

「当然有,但我们不要这些子公司长得跟正美很像!」魏任杰直言。他透露,正美 2014 年开始规划新创事业,主因是 2011~2014 年间消费性电子产品跌价,公司营收成长趋缓,净利率更首度跌破两位数。为求突围,团队看遍了各大企业的创新策略,决定同步进行 3 件事:标籤核心事业、与本业相关的上下游投资,以及看似完全无关的「大冒险式」新创事业。

「大冒险式」的新创事业该怎做?他们收敛出以下原则:

第一,所有团队成员均为全新聘用,没有一个人是从正美出去;第二,新创子公司均由正美独资,或持股 90% 以上,比起其他新创,较不必为短期压力影响产品品质,但盈亏自负;第三,正美可提供技术或客户人脉支援,除此之外,完全独立运作。「那个环境几乎是与母公司隔离的!」魏任杰强调,核心团队都有共识,混了太多正美基因,只会让新创难以跳出框架。至于整合新团队的时间成本与人力成本,则被归类为必要花费。

「我们自己把这定义为『五子棋战法』,」魏任杰形容,某一棋看似下得远,但当后续战局突然打到附近时,就很容易快速由点、线连成面,因此,这些新创的重点任务,不仅是为集团的技术找到出海口,更要担任该业态的情报蒐集站。

以拓金来说,如今不只研发出产品,也回头助攻正美,水电子技术除应用在面膜,正美聘请医材相关人员接棒做深,未来可望发展出伤口修复、电子人工皮等高阶医材。

目前,正美投资在所有新创事业的总金额已超过 1 亿元,除拓金外,如做二维码(QR code)应用的集界科技,和比菲多旗下的啾心软糖合作,扫码后即可预录一段留言或影片给赠送对象,在母亲节前后更创下较平日多 10 倍流量。做客製化软体的合流科技,除了协助半导体联盟做封测云,藉此溯源化学物品与掌控流向,也将 AI 及区块链技术应用在供应链管理。

正美这套五子棋战法,类似政大商学院副院长邱奕嘉曾定义的「生态系企业」,指所有子公司的产品布局,都是以用户为核心来发展,例如台湾大车队就自创以司机为核心的生态系,推出汽车保养、购车租贷等服务;相较之下,正美更像一个「变形过的生态系」,旗下新创产品囊括面膜、二维码应用、云端运算等,乍看业态完全不同,也非针对同一群用户,而是用更大的布局与企图心,直接瞄準一个个不同的市场。

王者为何颠覆自己?
现在,难靠单一技术走到底

这意味着,过去正美靠专注标籤产品与技术研发,拉高竞争门槛;如今则着眼布局生态系,不只做得深,还要想得广。

「最主要的原因是,现在很难倚靠单一功能或技术,一路走到最后了,」魏任杰分析,标籤原本就是红海市场,全球约有超过 25,000 家竞争公司,正美儘管居大中华区龙头地位,但随着中美贸易战开打,「影响很大。」他坦言。

正美转型带来的启示是:就连苹果供应链不能没有它的标籤产业龙头,都已着手颠覆自己的成功方程式了,又有谁,有资格能原地踏步?

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